譚紅雖然年輕，但閱歷非常豐富，浙大管理系畢業(yè)的他曾當過工人，而后一步一步，做過助理、秘書等工作，由于本身就是學管理出身，再加上基層工作經驗豐富，譚紅被提升的很快。被派到長軸來的他，幾乎是當時長軸中高層管理者中*年輕的一位。
并不是因為年輕氣盛，非要做出一番樣子，譚紅覺得既然接受了這個崗位，就要在其位，謀其政，做些實實在在的事情，當幾位副手和他配合的越來越默契的時候，譚紅說，企業(yè)不是只靠一個人才發(fā)展起來的，團隊的合作功不可沒。
通過了解，譚紅發(fā)現長軸在管理上的問題很多，*首要的就是中高層干部的年齡偏老，有些已經到了退休的年齡，但由于對長軸有很深的感情，還依然留在崗位上。譚紅覺得中高層的年齡結構使得一些新鮮的血液沒辦法注入，這會是阻礙公司發(fā)展的絆腳石。但他們基本都是長軸的元老，譚紅剛剛空降就要易將，許多人都會不理解。于是譚紅對中高層管理者進行了分析和調配，應該換崗的就換崗，應該退休的就退休，而每一個人員調動他都親自拜訪，講調動的理由以及大局為重，然后從公司內部再提拔一些可造的年輕人才。這一大刀闊斧的人事改革不僅給公司領導層注入了活力，也讓企業(yè)內部的員工更有工作熱情，而通過譚紅的談話，老領導不僅沒有怨言，還將自己的一些經驗傳授給年輕人。從此管理的效率提高了不少，一些新思維的推廣也更快了。
另外，對公司的制度以及車間的管理更加規(guī)范了。老企業(yè)常常存在一些人情世故，吃請送禮等，車間生產也并不十分規(guī)范，譚紅制定了很多制度制止不良風氣，還結合生產實際情況，規(guī)范了生產現場，提出對提高生產效率的工人進行嘉獎，調動工人積極性，提高了生產效率。
自從2004年之后，長軸每一年都在發(fā)生著巨大的變化。譚紅非�？春闷囕S承的市場，也在支持著對變速箱軸承和輪轂軸承大力投入研發(fā)。從2004年度起，長軸通過對上海齒輪總廠、一汽長齒、東安發(fā)動機公司等國內*變速器生產廠家的深入拓展，配套份額得到大幅度提升，在部分廠家甚至實現*配套。同時在神龍公司、唐山愛信、格特拉克等合資品牌的業(yè)務開發(fā)也進步神速，通過合資品牌的變速箱進入了國際中*轎車變速箱軸承配套領域。銷售收入從2005年的4000萬元增至2009年的9026萬元。而長軸的輪轂軸承，通過一代一代的研發(fā)，已在奇瑞、吉利、比亞迪、保定長城、長安、哈飛、五菱、昌河、江淮、北泰、鄭州日產等主機廠配套。雖然現在進展的很順利，但這還不是譚紅想要的*終結果。相比萬向等汽車軸承生產商，長軸在規(guī)模和種類上還差很多。無論是變速箱軸承還是輪轂軸承，長軸要同國際品牌相比，要走的路還很多。
2009年，汽車市場的火爆讓汽車零部件廠商慌了，幾乎都是工廠滿點開工仍然供不應求，長軸也一樣。長軸的廠區(qū)還在重慶沙坪壩的一個半山腰上，土地、廠房、設備都很有限，目前長軸自己生產的有一部分摩托車曲軸高端軸承，和汽車變速箱、輪轂軸承，一些小軸承則交給供應商去生產，以釋放一些產能。但當源源不斷的訂單紛至沓來的時候，長軸卻推掉了一部分訂單，原因是產能無法滿足，恐怕不能按時交貨。有些人說，把多余的訂單交給供應商生產不就能釋放產能了嗎？但譚紅堅持不能這么做，原因很簡單，一定要保證產品質量，不能因為眼前的小利而壞了長江軸承十幾年來樹立起的品牌。根據他的估算，
如果2009年所有訂單都接下的話，全年能達到10億元的產值，會比他原來計劃的目標提前一年完成。
在譚紅剛剛接手長江軸承的時候，他就覺得產能會是制約長軸發(fā)展的一個問題，籌劃新廠區(qū)建設就已經提上日程。但在重慶這個山城想找一片平坦的土地還真是不容易，*終長軸將新廠選在了茶園區(qū)，投資4億元，設計生產能力是20億元產值。2010年落成，雖然比原來預想的晚了一點，但也剛好解決了長軸的產能問題。那么在譚紅的未來目標里，三年內達到20億元的銷售收入的目標，至少產能已經不是問題了。
長江軸承的規(guī)劃遠不止這些，譚紅說自己只是幫長江軸承把握方向的，技術的發(fā)展方向以及如何銷售都不是他能做得來的事情，管理企業(yè)應該講究分工，各自要扮演自己的角色又相互配合好，才能真正的管理好一個企業(yè)。在汽車軸承領域內，長江軸承目前還只是變速器軸承進入了中*，像輪轂單元這樣關鍵的零部件，長軸還只是起步階段。類似于摩托車曲軸軸承在長軸的發(fā)展軌跡，長軸希望自己在進入輪轂單元后，也能在中*產品上有所作為。同時，長軸也在拓展新的產品領域，比如中*圓錐圓柱軸承等。雖然長軸涉及汽車軸承的范圍并不廣，但就這兩塊領域已經給長軸帶來了快速的增長。汽車軸承的市場很大，長軸能否再現奇跡，那就要看它接下來怎么做了。
